Реализация стратегий

Краткое описание

Содержание

Введение…3

1.Увязка смет со стратегией. Элементы реализации наступательной стратегии и стратегии дезинвестирования: финансовая политика…6

2.Элементы реализации оборонительной стратегии: финансовая политика…9

Заключение…10

Список используемой литературы…10

Введение

Как известно, после того как менеджеры избрали стратегию, они должны реализовать ее и получить хорошие результаты. Претворение стратегии в жизнь и мобилизация коллектива требуют особых управленческих навыков и решения самых разных задач. В то время как разработка стратегии — это управленческая задача, ориентированная на рынок, ее реализация ориентирована главным образом на операции — деятельность, связанную с управлением людьми и хозяйственными процессами. Если успешная разработка стратегии зависит от видения ситуации и глубокого анализа отрасли и конкуренции, а также предпринимательского творческого подхода, то успешное осуществление стратегии за¬висит от умения руководить другими людьми и их мотивации, а также обеспечения должной «увязки» основных видов деятельности организации и задач реализации стратегии. Осуществление стратегии — это практическая, ориентированная на действие задача, которая служит испытанием способности менеджера проводить организационные изменения, проектировать и контролировать хозяйственные процессы, мотивировать людей и добиваться поставленных целей.

Опытные менеджеры, искушенные в выработке и осуществлении стратегии, решительно утверждают, что разработать разумный стратегический план намного легче, чем реализовать его на практике. Как выразился один менеджер: «Нам было в общем нетрудно решить куда мы собираемся идти. Трудно заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами». Реализация стратегии является более сложным и требующим времени делом по сравнению с ее разработкой, потому что она пред¬полагает выполнение широкого круга действий, многообразие вариантов, наличие навыков управления людьми, настойчивости в формулировании и реализации инициатив, решение огромного числа вопросов и сопротивление переменам. Только то, что менеджеры объявили новую стратегию, еще не означает что подчиненные воспримут ее и будут сотрудничать в деле ее осуществления.

Некоторые могут усомниться в достоинствах стратегии, сочтя ее противоречащей наилучшим интересам компании, в вероятности ее успеха или увидеть в ней угрозу для своей карьеры. Кроме того, персонал компании может истолковать стратегию по-разному, быть неуверенным в том, как это отразится на том или ином подразделении, и по-разному оценивать связанные со стратегией внутренние перемены. Когда менеджеры принимают решения о новой стратегии и приступают к ее реализации, сложившиеся установки и интересы, инерция и укоренившиеся организационные методы сразу не исчезают. Требуются умелые управленческие усилия, направленные на преодоление очагов сомнений и несогласия, достижение единства в подходе к задачам, обеспечение приверженности их решению и сотрудничества всех заинтересованных сторон. В зависимости от того, какая степень согласия и какие организационные перемены необходимы, процесс реализации стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализация стратегии предполагает трансформацию стратегического плана организации в действия, а затем в результаты. Подобно разработке стратегии, этот процесс требует участия всей управленческой команды, а не только нескольких старших менеджеров. Хотя в конечном счете за успешную реализацию стратегии отвечают директор-распорядитель организации и руководители основных подразделений (производственных отделений, функциональных отделов или основных операционных единиц), процесс обычно затрагивает всю организационную структуру — от крупнейших операционных единиц до мелких рабочих групп. Каждый менеджер обязан продумать ответ на вопрос: «Что следует сделать для осуществления нашей части стратегического плана и что я должен предпринять для его успешного выполнения?» В указанном смысле все менеджеры становятся проводниками стратегий.